知風云：國企改革新三年行動全面啟動后，各企業(yè)集團加快改革步伐，更加注重改革的協(xié)同高效。其中，國企改革的重要突破點之一就在于公司治理中的集團化管控與差異化授放權。

作者|知本咨詢國企治理管控研究院 趙毓涵

責編|億億 編輯|阿苓

新《公司法》中明確如果集團或母公司在事實上存在指揮子公司的行為，則需要集團和子企業(yè)承擔連帶責任。在新公司法背景下，處于集團化管控模式下的國有企業(yè)，如果延續(xù)傳統(tǒng)集中型管控的模式，極有可能觸及新的法律法規(guī)風險。

目前國有企業(yè)業(yè)務多元化背景下，需要集團開展統(tǒng)一的集團化管控，打破集團總部—下屬企業(yè)分散管理的二元框架，清晰界定子企業(yè)和集團管控體系，開展統(tǒng)一管理，并針對下屬企業(yè)的業(yè)務類型，進行差異化授權。

打造中國特色現(xiàn)代企業(yè)公司治理機制，首先要清晰集團總部定位。集團總部的定位主要是根據(jù)集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略以及實際發(fā)展現(xiàn)狀而確定的，中央企業(yè)在承擔維護國家經(jīng)濟安全、推動技術進步等方面發(fā)揮著重要的作用；

而地方國有企業(yè)則在推動地方經(jīng)濟增長、穩(wěn)定地方就業(yè)發(fā)展、改善民生等方面發(fā)揮著重要作用。（公益性政策合規(guī)咨詢平臺 zhizhengce.com）

無論是中央企業(yè)，還是地方國有企業(yè)，企業(yè)集團總部的目的都是以價值創(chuàng)造為核心，突出集團總部價值貢獻作用，強調總部戰(zhàn)略業(yè)務調整、資源協(xié)同管理、職能能力提升、重點風險控制等核心職責，從而打造企業(yè)的核心競爭力。

首先，母公司通常負責制定整體戰(zhàn)略、監(jiān)督子公司運營、協(xié)調資源分配以及管理風險。

母公司通過股權管理、干部管理和財務管理等手段，對子公司進行管理和指導。同時，母公司還需要承擔對子公司的監(jiān)督責任，確保其運營符合法律法規(guī)和公司政策。

其次，子公司則負責具體業(yè)務的執(zhí)行和運營。子公司需要在母公司的戰(zhàn)略框架下，制定自己的業(yè)務計劃并執(zhí)行，同時需要向母公司報告運營情況、財務狀況以及重大事項等。子公司還需要在母公司的監(jiān)督和指導下，確保業(yè)務運營的合規(guī)性和有效性。

明確集團總部、產(chǎn)業(yè)集團、生產(chǎn)單元等職責定位，有效區(qū)分集團及下屬企業(yè)的功能權限，使不同管理層級的企業(yè)可以有效發(fā)揮自身的功能。

集團可以根據(jù)下屬企業(yè)的發(fā)展階段，把握產(chǎn)權結構、企業(yè)規(guī)模、市場化程度、業(yè)務類型等維度，構建符合企業(yè)實際的管控模式。傳統(tǒng)的管控模式可以分為以下三種模式

（1）財務型管控主要是總部通過對下屬企業(yè)制定明確的營業(yè)收入、利潤等財務指標，總部僅承擔財務、資產(chǎn)運營、投資等職能，不涉及下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展及具體運營決策過程。

（2）運營型管控是通過對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營、人力、戰(zhàn)略、財務等進行集中管理，實現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃到日常運營管理等全方位的管控。總部作為統(tǒng)一調配資源主體，可以有效降低公司的經(jīng)營成本，也可以及時全面掌握了解下屬單位的經(jīng)營狀況與財務狀況等信息。

（3）戰(zhàn)略型管控主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置等實現(xiàn)對下屬企業(yè)的管理，不涉及企業(yè)具體的日常經(jīng)營管理。

總部可以通過打造戰(zhàn)略發(fā)展和資源配置主體，來有效發(fā)揮總部優(yōu)勢，掌握企業(yè)整體發(fā)展方向；同時，通過打造相對扁平的組織架構，減少決策環(huán)節(jié),提高決策效率。

在深化現(xiàn)代企業(yè)治理的基本格局下，國有企業(yè)集團可以通過構建授權模型，以科學有效分類和精準差異授權為前提，著力打造子企業(yè)董事會建設，有效激發(fā)子企業(yè)活力，逐步推進治理型管控。

在集團化管控背景下，由于各業(yè)務板塊的發(fā)展階段、市場化程度、管理程度和企業(yè)規(guī)模等要素各不相同，所以，集團要結合各板塊特點，采取不同的管理模式。

知本咨詢通過構建3*3 1的授權管理模型，結合集團、子企業(yè)、項目等三個維度，根據(jù)各維度設置不同的評價指標，對企業(yè)整體進行測評，最終得出一個評估結果，從而實現(xiàn)分類、差異化授權。

1、3*3維度

第一維度：集團層面，需要充分考量集團總部是否具備豐富的管理經(jīng)驗，本部行權能力是否健全，所處行業(yè)特性為競爭性企業(yè)還是公益類企業(yè)，從而明確是否具備授權的條件。

集團總部相關部門如果具備豐富的管理經(jīng)驗及具備對下屬企業(yè)開展股東權限的行權能力，則可以結合子企業(yè)實際情況，打造完善的分類授權管理機制；集團如果所處競爭類行業(yè)，則有必要結合對下屬企業(yè)的市場化程度進行分類，開展差異化授權。

第二維度：子企業(yè)層面，需要綜合考慮發(fā)展階段、管理隊伍建設及法人治理能力建設等要素的影響。

對于發(fā)展規(guī)模較大、市場化程度較高、法人治理健全的子企業(yè)，可以建立更加靈活高效的管理機制，加大授權力度，使企業(yè)具備更多的自主行權能力；

對于發(fā)展規(guī)模較小、管理隊伍建設及法人治理結構尚不健全的子企業(yè)，可以設置一定期限的發(fā)展期，在發(fā)展期內給予下屬企業(yè)一定范圍內的權限，并根據(jù)子企業(yè)參控股關系及發(fā)展程度，對授權事項和權限進行動態(tài)調整。

第三維度：事項層面，可以結合具體管控事項的不同特征，采取差異化的管控要求，一是以項目成熟度為基礎，結合投融資計劃等項目是否為戰(zhàn)略性新興業(yè)務、是否歸屬年度計劃中、是否為主業(yè)項目等不同類型，進行分類授權；

二是以業(yè)務特性為基礎，對不同業(yè)務類型企業(yè)涉及到的不同事項進行差異化授權，例如針對科改企業(yè)的科技創(chuàng)新、董事會五大職權等事項，針對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、投融資項目等事項，可以進行適當授權；

三是對于法律要求、國資監(jiān)管要求的強管控事項，如黨建、紀檢、審計、安全等，實行嚴格統(tǒng)一的管控要求。

2、1個評估結果

企業(yè)可以根據(jù)3*3 1授權模型，結合企業(yè)實際情況進行打分，并結合不同維度的權重，最終可以得出企業(yè)的授權評估結果，可以分為一般授權、高度授權、充分授權三類。

依托授權模型，結合不同授權類型，建議企業(yè)制定母子公司權責與授放權清單，根據(jù)不同授權類型及企業(yè)實際情況，分類實施差異化授權，有效解決集團授權“一刀切”的問題。

1、縱向按照具體事項進行分類

縱向覆蓋日常經(jīng)營管理事項及黨建等具體權責事項，主要可以劃分為改革重組的重大事項、年度經(jīng)營計劃事項、組織管理事項、制度管理事項、安全環(huán)保事項、科技創(chuàng)新事項、人力資源管理事項等。

具體可以針對固定資產(chǎn)投資項目、主業(yè)投資項目、股權減值準備財務核銷、技術引進項目等涉及具體金額類指標；是否納入工資總額管理的中長期激勵方案、是否為科改、雙百企業(yè)等標準類指標進行分類。（詳情請見知政策 zhizhengce.com）

具體投資、融資等可以用金額、額度進行區(qū)分的事項可以結合授權類型，對子企業(yè)進行分類授權，例如，某集團公司對下屬企業(yè)進行了分類，對于一般授權類企業(yè)，5000萬元以上的非主業(yè)投資事項需集團審批；對于適度授權類和充分授權類企業(yè)，分別給予1億元和3億元的非主業(yè)投資項目額度。

2、橫向根據(jù)結合權責劃分

橫向通過明確權責劃分，有效界定適用主體和企業(yè)類型，將權責劃分清晰；按照事項范圍、子企業(yè)類型進行分類，落實差異化授權；同時，有效區(qū)分子企業(yè)和母公司職能部門、經(jīng)理層、董事會、黨委會的權責界面，清晰各法人治理主體的權責邊界。

2024年，國企改革深化提升行動進入提質增效階段，各企業(yè)集團都在努力發(fā)力。

深化公司治理模式和差異化管控是確保國企改革效果真實顯現(xiàn)的關鍵舉措之一，我們需要以開放的心態(tài)、創(chuàng)新的思維、務實的行動，不斷推進國企改革向縱深發(fā)展，為國有企業(yè)的繁榮發(fā)展注入新的動力！

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