「華潤集團」“6S+BSC”戰(zhàn)略管理體系（華潤集團的6s管理體系包括戰(zhàn)略規(guī)劃）

集團管控模式和母子公司協(xié)同機制的有效創(chuàng)建是多元化企業(yè)得以“基業(yè)常青”的重要基礎(chǔ)。華潤集團是在多元化擴張過程中，構(gòu)建投資控股管控模式以優(yōu)化集團內(nèi)部關(guān)系，創(chuàng)建母子公司協(xié)同機制以強化集團競爭優(yōu)勢的典型代表。

始建于1938年的華潤集團現(xiàn)已發(fā)展成為中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化企業(yè)集團之一。截至2017年，華潤集團實現(xiàn)營業(yè)收入5,554億元人民幣），利潤總額648億元，凈利潤384億元，期末總資產(chǎn)12,159億元，集團主營業(yè)務(wù)包括日用消費品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域。

華潤集團70年的多元化歷程分為三個階段，即1948-1983年的代理貿(mào)易多元化階段、1984-1992年的自營貿(mào)易多元化階段、1992年開始的實業(yè)經(jīng)營多元化階段。1985年，公司董事會制定了“以貿(mào)易為主，開展多元化經(jīng)營”的發(fā)展方針，由此開始實業(yè)經(jīng)營多元化的轉(zhuǎn)型。1992年，華潤集團注資上市公司永達利，將其更名為華潤創(chuàng)業(yè)，全面推進實業(yè)經(jīng)營多元化。隨后，憑借雄厚的資本實力、豐富的政府資源、一系列并購重組，華潤集團迅速成長為橫跨9大行業(yè)的多元化集團公司。在此過程中，華潤集團卻遭遇了諸多集團化管理困境。

20世紀90年代初期，華潤集團是在并購中度過的，雖涉足了多個行業(yè)，但集團的“產(chǎn)業(yè)整合”卻未達預(yù)期。在9大業(yè)務(wù)中，只有啤酒、房地產(chǎn)和紡織業(yè)務(wù)取得了較好的整合效果，其它業(yè)務(wù)仍徘徊不前。資本市場對華潤集團的多元化似乎也不買賬，普遍認為其戰(zhàn)略不清。同時，多元化擴張致使集體企業(yè)數(shù)目迅速增多，業(yè)務(wù)龐雜，交叉經(jīng)營嚴重，子公司及關(guān)聯(lián)公司曾接近100家，各層級公司、同類業(yè)務(wù)的不同子公司設(shè)置了一批功能雷同的職能部門，造成組織架構(gòu)無序，組織運行效率低下。而在多元化快速擴張中，華潤集團卻未能及時設(shè)置上下協(xié)同的財務(wù)部門，致使集團喪失對多元業(yè)務(wù)、子公司的財務(wù)管控能力。

面對漸趨乏力的財務(wù)管控，華潤集團于20世紀90年代初，建立并實施了一系列嚴格的財務(wù)管理制度。然而，這些制度的核心是包干式資金管理，本質(zhì)上只是一種事后財務(wù)管控。有鑒于此，如何化解集團化管理困境、優(yōu)化集團內(nèi)部關(guān)系、強化集團競爭優(yōu)勢，成為華潤集團持續(xù)高效發(fā)展亟需解決的關(guān)鍵問題。

“6S BSC”戰(zhàn)略管理體系

為有效化解集團化管理困境，華潤集團先后引入6S管理體系和平衡計分卡(BSC)，以構(gòu)建投資控股管控模式。

(一)6S管理體系

1999年，華潤集團創(chuàng)造性地提出了一套以強化管理為基本出發(fā)點的6S集團公司管理體系。該體系以利潤中心為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點，本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系。

6S體系使各下級單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團手中。在被收回“財權(quán)”后，二級公司還要接受嚴格的不定期內(nèi)部審計，以及每月進行的預(yù)算監(jiān)測。二級公司及其經(jīng)理人的考核評價也以其財務(wù)業(yè)績?yōu)楹诵?，并且由集團公司實施考評。至此，集團的職責(zé)有7個方面：制訂戰(zhàn)略、任免主要經(jīng)理人、負責(zé)財務(wù)政策、資金管理、預(yù)算和評價考核、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、負責(zé)企業(yè)形象；利潤中心的責(zé)任是確定自己的競爭戰(zhàn)略，并在批準的年度預(yù)算內(nèi)行使充分的經(jīng)營自主權(quán)，最重要目標是為集團貢獻利潤和現(xiàn)金流。

華潤集團憑借6S體系，對旗下子公司的業(yè)務(wù)進行同類項合并，采取財務(wù)集權(quán)，明確母子公司的責(zé)、權(quán)、利。經(jīng)過清理重組，華潤的管理架構(gòu)發(fā)展為現(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的實業(yè)型控股集團架構(gòu)，并逐步走向了有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。由此，順暢的母子關(guān)系，為華潤集團日后完善戰(zhàn)略管理體系奠定了基礎(chǔ)。

（二）BSC完善戰(zhàn)略管理體系

華潤集團在優(yōu)化集團內(nèi)部關(guān)系方面，一直未停前進的腳步。集團于2003年開始引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具BSC來彌補6S體系的不足，進而形成以BSC為框架的6S戰(zhàn)略管理體系。

“6S BSC”體系將利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行膽?zhàn)略體系，每一利潤中心必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的事業(yè)單位。而戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)的劃分，遵循專業(yè)化分工原則和戰(zhàn)略地位導(dǎo)向。只有更加專業(yè)化、符合集團總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，方能進入SBU序列。

“6S BSC”體系涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控等整個戰(zhàn)略管理流程。華潤集團總部和戰(zhàn)略事業(yè)單位構(gòu)建戰(zhàn)略，繼而由專業(yè)團隊和經(jīng)理人執(zhí)行戰(zhàn)略，在此過程中以業(yè)績評價和經(jīng)理人考核驅(qū)動戰(zhàn)略進程，并以內(nèi)部審計和管理報告制度監(jiān)控戰(zhàn)略進程。在整個流程中，有四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：以BSC戰(zhàn)略圖細化分解戰(zhàn)略、以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施、以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊、以BSC關(guān)鍵指標評價檢討戰(zhàn)略。

通過6S和BSC的先后引入，華潤集團逐步構(gòu)建了財務(wù)控制型的投資控股管控模式，優(yōu)化了集團內(nèi)部關(guān)系。集團總部定位為投資決策中心，追求凈資產(chǎn)收益率；作為戰(zhàn)略管控中心、資源配置中心、業(yè)務(wù)決策中心、利潤中心和業(yè)務(wù)運作層的運營主體，追求占用資本回報率、利潤和銷售收入。這種模式的優(yōu)點在于集團總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡；業(yè)務(wù)運作重心下放，業(yè)務(wù)運作決策速度快；下屬公司運作靈活。在投資控股管控模式下，集團管理體現(xiàn)母公司應(yīng)有的權(quán)力，管大方向、大的決策。利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)。

（三）協(xié)同競爭優(yōu)勢

協(xié)同是指企業(yè)的整體價值有可能大于各部分價值的總和(Ansoff，1965；Sirow-er，1997)；協(xié)同戰(zhàn)略可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來(Ansoff，1965)。因此，創(chuàng)建協(xié)同機制，實施協(xié)同戰(zhàn)略，最終是為了實現(xiàn)“1 1>2”的協(xié)同效應(yīng)。具體而言，企業(yè)可以由此獲取更多稀缺資源，提高資源配置與使用效率，降低交易成本，提高風(fēng)險控制能力，提高管理效率，更易進入新市場，等等。華潤集團結(jié)合四大主營業(yè)務(wù)的特色，積極創(chuàng)建相應(yīng)的母子公司協(xié)同機制，力求實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化。最具代表性的是華潤集團與華潤置地的以五大關(guān)鍵要素為核心的母子公司協(xié)同機制。

文化協(xié)同是靈魂。只有實現(xiàn)了有效的文化協(xié)同，才能促進各方力量開創(chuàng)性地實施戰(zhàn)略協(xié)同。華潤的文化協(xié)同主要表現(xiàn)在文化定位和文化傳播兩方面。華潤置地與華潤集團具有同樣的企業(yè)使命、企業(yè)標語、企業(yè)精神和經(jīng)營理念。

資本協(xié)同是關(guān)鍵。華潤的資本協(xié)同可以細化為財務(wù)政策協(xié)同、投融資協(xié)同和關(guān)聯(lián)交易協(xié)同。比如，2005年5月和2006年3月，華潤集團先后兩次發(fā)行企業(yè)債券，將所融資金主要用于地產(chǎn)、日用消費制造與分銷等主營業(yè)務(wù)發(fā)展。借助關(guān)聯(lián)交易，華潤減少了現(xiàn)金需求量，降低了財務(wù)風(fēng)險，改善了股權(quán)結(jié)構(gòu)，節(jié)約稅金支出，提升企業(yè)價值。

土地協(xié)同是依托。華潤的土地協(xié)同體現(xiàn)在土地儲備策略和土地儲備實踐兩個方面。其中，華潤置地通過關(guān)聯(lián)交易獲得大量優(yōu)質(zhì)土地，如2006年12月，折價購入華潤集團位于成都、北京的約300萬平方米建筑面積的土地。

市場協(xié)同是基礎(chǔ)。作為最有推動力的利潤中心，華潤置地已與集團內(nèi)的華潤零售、華潤建筑、華潤保險等多個利潤中心展開深度合作。華潤的多個利潤中心都服務(wù)于終端消費者，具有類似的客戶群，便于實現(xiàn)客戶資源共享，協(xié)同營銷。

人才協(xié)同是保障。華潤置地與華潤集團都秉承以人為本的人才理念，強調(diào)實現(xiàn)股東價值最大化與員工價值最大化的有機統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，華潤把握住人才協(xié)同的本質(zhì)——知識經(jīng)驗協(xié)同，積極推進最佳實踐共享。此外，以人才考核協(xié)同確保人才協(xié)同效應(yīng)的最大化。（部分觀點來源網(wǎng)絡(luò)）

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行業(yè)首部國有資本投資運營圖書

本書結(jié)合仁達方略對國企改革的深入研究，針對國有資本投資、運營公司在管理實踐中普遍遇到的重點難點問題進行了解惑釋疑，理清了國有資本投資、運營公司的發(fā)展過程以及發(fā)展路徑，具有極強的指導(dǎo)和實用操作性。此外，本書對國企改革背景下集團管控的變革也進行了探討。希望能給讀者帶來輕松愉悅而又能啟發(fā)思考的閱讀體驗。

圖書目錄：

理論探索篇

第一講 深化國企改革“1 N”頂層設(shè)計

第二講 國資投資、運營公司試點擴圍

第三講 試點改革取得重要成就

第四講 混改將成為突破口，管資本進入實操階段

第五講 “雙百行動”縱深推進，成為國企改革新風(fēng)向

方法論篇

第六講 國資投資、運營公司功能定位

第七講 國資投資、運營公司組建方式

第八講 國資投資、運營公司誰來授權(quán)？

第九講 國資投資、運營公司治理結(jié)構(gòu)

第十講 國資投資、運營公司如何運行？

第十一講 組建目標：政企分開、政資分離

第十二講 從管企業(yè)轉(zhuǎn)為管資本，國資委如何“放權(quán)”？

第十三講 “資本化”是管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變的突破口

第十四講 理順六大關(guān)系，構(gòu)建有效的國資監(jiān)管體

附文章：央企兼并重組關(guān)鍵：戰(zhàn)略重組而非重組戰(zhàn)

實操篇

第十五講 改組組建后兩型公司戰(zhàn)略重新定位

第十六講 “小總部、大產(chǎn)業(yè)”：管控模式創(chuàng)新

第十七講 現(xiàn)代企業(yè)法人治理的“中國模式”創(chuàng)新

第十八講 黨建嵌入法人治理有效方式探索

第十九講 “走出去”加速國有資本全球化布局

法人治理篇

第二十講 國資監(jiān)管機構(gòu)與董事會之間的關(guān)系

第二十一講 董事會與經(jīng)理層之間的關(guān)系

第二十二講 黨組織與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)系

第二十三講 發(fā)揮外部董事作用，避免董事會職權(quán)虛化

案例：新興際華集團規(guī)范董事會管理經(jīng)驗

核心能力建設(shè)篇

第二十四講 國際化戰(zhàn)略管理能力

第二十五講 “走出去”海外并購、資本整合能力

第二十六講 完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理能力

第二十七講 內(nèi)控能力、風(fēng)控能力

第二十八講 體制機制、管理創(chuàng)新能力

展望篇 國企打造升級版，著力點從企業(yè)到資本

一、十九大后國企邁入高質(zhì)量發(fā)展新階段

二、混合所有制試點積極推進

三、上市公司成為央企混改主要載體

央企試點新探索

案例一：中糧改組國有資本投資公司做法

案例二：國投改組國有資本投資公司核心要點

案例三：招商局做法：放權(quán)39項，引入個人跟投機制

案例四：國新、誠通改組國資運營公司突出亮點：設(shè)立基金

案例五：神華改組國有資本投資公司經(jīng)驗

各地方省（市）屬國企混改新進展

一、天津市：國企混改關(guān)鍵在于發(fā)揮企業(yè)家作用

二、上海市：鼓勵非公資本更深層次參與國企混改

三、重慶市：積極推動混改，10家市屬國企試點員工持股

附錄：相關(guān)政策

一、國發(fā)〔2018〕23號

二、國辦發(fā)〔2017〕38號

三、中發(fā)【2015】22號全文

四、國發(fā)〔2015〕63號全文

五、國辦發(fā)〔2017〕36號

六、《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》

七、《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》

八、上海市《關(guān)于創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展鞏固提升實體經(jīng)濟能級的若干意見》（滬府發(fā)〔2017〕36號）【見參考文獻〔25〕】

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