「華潤集團(tuán)」“6S+BSC”戰(zhàn)略管理體系（華潤集團(tuán)的6s管理體系包括戰(zhàn)略規(guī)劃）

集團(tuán)管控模式和母子公司協(xié)同機(jī)制的有效創(chuàng)建是多元化企業(yè)得以“基業(yè)常青”的重要基礎(chǔ)。華潤集團(tuán)是在多元化擴(kuò)張過程中，構(gòu)建投資控股管控模式以優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系，創(chuàng)建母子公司協(xié)同機(jī)制以強(qiáng)化集團(tuán)競爭優(yōu)勢的典型代表。

始建于1938年的華潤集團(tuán)現(xiàn)已發(fā)展成為中國內(nèi)地和香港最具實(shí)力的多元化企業(yè)集團(tuán)之一。截至2017年，華潤集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入5,554億元人民幣），利潤總額648億元，凈利潤384億元，期末總資產(chǎn)12,159億元，集團(tuán)主營業(yè)務(wù)包括日用消費(fèi)品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域。

華潤集團(tuán)70年的多元化歷程分為三個(gè)階段，即1948-1983年的代理貿(mào)易多元化階段、1984-1992年的自營貿(mào)易多元化階段、1992年開始的實(shí)業(yè)經(jīng)營多元化階段。1985年，公司董事會(huì)制定了“以貿(mào)易為主，開展多元化經(jīng)營”的發(fā)展方針，由此開始實(shí)業(yè)經(jīng)營多元化的轉(zhuǎn)型。1992年，華潤集團(tuán)注資上市公司永達(dá)利，將其更名為華潤創(chuàng)業(yè)，全面推進(jìn)實(shí)業(yè)經(jīng)營多元化。隨后，憑借雄厚的資本實(shí)力、豐富的政府資源、一系列并購重組，華潤集團(tuán)迅速成長為橫跨9大行業(yè)的多元化集團(tuán)公司。在此過程中，華潤集團(tuán)卻遭遇了諸多集團(tuán)化管理困境。

20世紀(jì)90年代初期，華潤集團(tuán)是在并購中度過的，雖涉足了多個(gè)行業(yè)，但集團(tuán)的“產(chǎn)業(yè)整合”卻未達(dá)預(yù)期。在9大業(yè)務(wù)中，只有啤酒、房地產(chǎn)和紡織業(yè)務(wù)取得了較好的整合效果，其它業(yè)務(wù)仍徘徊不前。資本市場對華潤集團(tuán)的多元化似乎也不買賬，普遍認(rèn)為其戰(zhàn)略不清。同時(shí)，多元化擴(kuò)張致使集體企業(yè)數(shù)目迅速增多，業(yè)務(wù)龐雜，交叉經(jīng)營嚴(yán)重，子公司及關(guān)聯(lián)公司曾接近100家，各層級公司、同類業(yè)務(wù)的不同子公司設(shè)置了一批功能雷同的職能部門，造成組織架構(gòu)無序，組織運(yùn)行效率低下。而在多元化快速擴(kuò)張中，華潤集團(tuán)卻未能及時(shí)設(shè)置上下協(xié)同的財(cái)務(wù)部門，致使集團(tuán)喪失對多元業(yè)務(wù)、子公司的財(cái)務(wù)管控能力。

面對漸趨乏力的財(cái)務(wù)管控，華潤集團(tuán)于20世紀(jì)90年代初，建立并實(shí)施了一系列嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度。然而，這些制度的核心是包干式資金管理，本質(zhì)上只是一種事后財(cái)務(wù)管控。有鑒于此，如何化解集團(tuán)化管理困境、優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系、強(qiáng)化集團(tuán)競爭優(yōu)勢，成為華潤集團(tuán)持續(xù)高效發(fā)展亟需解決的關(guān)鍵問題。

“6S BSC”戰(zhàn)略管理體系

為有效化解集團(tuán)化管理困境，華潤集團(tuán)先后引入6S管理體系和平衡計(jì)分卡(BSC)，以構(gòu)建投資控股管控模式。

(一)6S管理體系

1999年，華潤集團(tuán)創(chuàng)造性地提出了一套以強(qiáng)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)的6S集團(tuán)公司管理體系。該體系以利潤中心為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評價(jià)考核為落腳點(diǎn)，本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系。

6S體系使各下級單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團(tuán)手中。在被收回“財(cái)權(quán)”后，二級公司還要接受嚴(yán)格的不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每月進(jìn)行的預(yù)算監(jiān)測。二級公司及其經(jīng)理人的考核評價(jià)也以其財(cái)務(wù)業(yè)績?yōu)楹诵?，并且由集團(tuán)公司實(shí)施考評。至此，集團(tuán)的職責(zé)有7個(gè)方面：制訂戰(zhàn)略、任免主要經(jīng)理人、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)政策、資金管理、預(yù)算和評價(jià)考核、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、負(fù)責(zé)企業(yè)形象；利潤中心的責(zé)任是確定自己的競爭戰(zhàn)略，并在批準(zhǔn)的年度預(yù)算內(nèi)行使充分的經(jīng)營自主權(quán)，最重要目標(biāo)是為集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流。

華潤集團(tuán)憑借6S體系，對旗下子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行同類項(xiàng)合并，采取財(cái)務(wù)集權(quán)，明確母子公司的責(zé)、權(quán)、利。經(jīng)過清理重組，華潤的管理架構(gòu)發(fā)展為現(xiàn)在的由25個(gè)一級利潤中心、108個(gè)利潤點(diǎn)組成的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)架構(gòu)，并逐步走向了有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。由此，順暢的母子關(guān)系，為華潤集團(tuán)日后完善戰(zhàn)略管理體系奠定了基礎(chǔ)。

（二）BSC完善戰(zhàn)略管理體系

華潤集團(tuán)在優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系方面，一直未停前進(jìn)的腳步。集團(tuán)于2003年開始引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具BSC來彌補(bǔ)6S體系的不足，進(jìn)而形成以BSC為框架的6S戰(zhàn)略管理體系。

“6S BSC”體系將利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行膽?zhàn)略體系，每一利潤中心必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的事業(yè)單位。而戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)的劃分，遵循專業(yè)化分工原則和戰(zhàn)略地位導(dǎo)向。只有更加專業(yè)化、符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，方能進(jìn)入SBU序列。

“6S BSC”體系涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控等整個(gè)戰(zhàn)略管理流程。華潤集團(tuán)總部和戰(zhàn)略事業(yè)單位構(gòu)建戰(zhàn)略，繼而由專業(yè)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理人執(zhí)行戰(zhàn)略，在此過程中以業(yè)績評價(jià)和經(jīng)理人考核驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略進(jìn)程，并以內(nèi)部審計(jì)和管理報(bào)告制度監(jiān)控戰(zhàn)略進(jìn)程。在整個(gè)流程中，有四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略、以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施、以評價(jià)考核激勵(lì)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)、以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評價(jià)檢討戰(zhàn)略。

通過6S和BSC的先后引入，華潤集團(tuán)逐步構(gòu)建了財(cái)務(wù)控制型的投資控股管控模式，優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系。集團(tuán)總部定位為投資決策中心，追求凈資產(chǎn)收益率；作為戰(zhàn)略管控中心、資源配置中心、業(yè)務(wù)決策中心、利潤中心和業(yè)務(wù)運(yùn)作層的運(yùn)營主體，追求占用資本回報(bào)率、利潤和銷售收入。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡；業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下放，業(yè)務(wù)運(yùn)作決策速度快；下屬公司運(yùn)作靈活。在投資控股管控模式下，集團(tuán)管理體現(xiàn)母公司應(yīng)有的權(quán)力，管大方向、大的決策。利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)。

（三）協(xié)同競爭優(yōu)勢

協(xié)同是指企業(yè)的整體價(jià)值有可能大于各部分價(jià)值的總和(Ansoff，1965；Sirow-er，1997)；協(xié)同戰(zhàn)略可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來(Ansoff，1965)。因此，創(chuàng)建協(xié)同機(jī)制，實(shí)施協(xié)同戰(zhàn)略，最終是為了實(shí)現(xiàn)“1 1>2”的協(xié)同效應(yīng)。具體而言，企業(yè)可以由此獲取更多稀缺資源，提高資源配置與使用效率，降低交易成本，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力，提高管理效率，更易進(jìn)入新市場，等等。華潤集團(tuán)結(jié)合四大主營業(yè)務(wù)的特色，積極創(chuàng)建相應(yīng)的母子公司協(xié)同機(jī)制，力求實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值最大化。最具代表性的是華潤集團(tuán)與華潤置地的以五大關(guān)鍵要素為核心的母子公司協(xié)同機(jī)制。

文化協(xié)同是靈魂。只有實(shí)現(xiàn)了有效的文化協(xié)同，才能促進(jìn)各方力量開創(chuàng)性地實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同。華潤的文化協(xié)同主要表現(xiàn)在文化定位和文化傳播兩方面。華潤置地與華潤集團(tuán)具有同樣的企業(yè)使命、企業(yè)標(biāo)語、企業(yè)精神和經(jīng)營理念。

資本協(xié)同是關(guān)鍵。華潤的資本協(xié)同可以細(xì)化為財(cái)務(wù)政策協(xié)同、投融資協(xié)同和關(guān)聯(lián)交易協(xié)同。比如，2005年5月和2006年3月，華潤集團(tuán)先后兩次發(fā)行企業(yè)債券，將所融資金主要用于地產(chǎn)、日用消費(fèi)制造與分銷等主營業(yè)務(wù)發(fā)展。借助關(guān)聯(lián)交易，華潤減少了現(xiàn)金需求量，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，改善了股權(quán)結(jié)構(gòu)，節(jié)約稅金支出，提升企業(yè)價(jià)值。

土地協(xié)同是依托。華潤的土地協(xié)同體現(xiàn)在土地儲(chǔ)備策略和土地儲(chǔ)備實(shí)踐兩個(gè)方面。其中，華潤置地通過關(guān)聯(lián)交易獲得大量優(yōu)質(zhì)土地，如2006年12月，折價(jià)購入華潤集團(tuán)位于成都、北京的約300萬平方米建筑面積的土地。

市場協(xié)同是基礎(chǔ)。作為最有推動(dòng)力的利潤中心，華潤置地已與集團(tuán)內(nèi)的華潤零售、華潤建筑、華潤保險(xiǎn)等多個(gè)利潤中心展開深度合作。華潤的多個(gè)利潤中心都服務(wù)于終端消費(fèi)者，具有類似的客戶群，便于實(shí)現(xiàn)客戶資源共享，協(xié)同營銷。

人才協(xié)同是保障。華潤置地與華潤集團(tuán)都秉承以人為本的人才理念，強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化與員工價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，華潤把握住人才協(xié)同的本質(zhì)——知識(shí)經(jīng)驗(yàn)協(xié)同，積極推進(jìn)最佳實(shí)踐共享。此外，以人才考核協(xié)同確保人才協(xié)同效應(yīng)的最大化。（部分觀點(diǎn)來源網(wǎng)絡(luò)）

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行業(yè)首部國有資本投資運(yùn)營圖書

本書結(jié)合仁達(dá)方略對國企改革的深入研究，針對國有資本投資、運(yùn)營公司在管理實(shí)踐中普遍遇到的重點(diǎn)難點(diǎn)問題進(jìn)行了解惑釋疑，理清了國有資本投資、運(yùn)營公司的發(fā)展過程以及發(fā)展路徑，具有極強(qiáng)的指導(dǎo)和實(shí)用操作性。此外，本書對國企改革背景下集團(tuán)管控的變革也進(jìn)行了探討。希望能給讀者帶來輕松愉悅而又能啟發(fā)思考的閱讀體驗(yàn)。

圖書目錄：

理論探索篇

第一講 深化國企改革“1 N”頂層設(shè)計(jì)

第二講 國資投資、運(yùn)營公司試點(diǎn)擴(kuò)圍

第三講 試點(diǎn)改革取得重要成就

第四講 混改將成為突破口，管資本進(jìn)入實(shí)操階段

第五講 “雙百行動(dòng)”縱深推進(jìn)，成為國企改革新風(fēng)向

方法論篇

第六講 國資投資、運(yùn)營公司功能定位

第七講 國資投資、運(yùn)營公司組建方式

第八講 國資投資、運(yùn)營公司誰來授權(quán)？

第九講 國資投資、運(yùn)營公司治理結(jié)構(gòu)

第十講 國資投資、運(yùn)營公司如何運(yùn)行？

第十一講 組建目標(biāo)：政企分開、政資分離

第十二講 從管企業(yè)轉(zhuǎn)為管資本，國資委如何“放權(quán)”？

第十三講 “資本化”是管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變的突破口

第十四講 理順六大關(guān)系，構(gòu)建有效的國資監(jiān)管體

附文章：央企兼并重組關(guān)鍵：戰(zhàn)略重組而非重組戰(zhàn)

實(shí)操篇

第十五講 改組組建后兩型公司戰(zhàn)略重新定位

第十六講 “小總部、大產(chǎn)業(yè)”：管控模式創(chuàng)新

第十七講 現(xiàn)代企業(yè)法人治理的“中國模式”創(chuàng)新

第十八講 黨建嵌入法人治理有效方式探索

第十九講 “走出去”加速國有資本全球化布局

法人治理篇

第二十講 國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)與董事會(huì)之間的關(guān)系

第二十一講 董事會(huì)與經(jīng)理層之間的關(guān)系

第二十二講 黨組織與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)系

第二十三講 發(fā)揮外部董事作用，避免董事會(huì)職權(quán)虛化

案例：新興際華集團(tuán)規(guī)范董事會(huì)管理經(jīng)驗(yàn)

核心能力建設(shè)篇

第二十四講 國際化戰(zhàn)略管理能力

第二十五講 “走出去”海外并購、資本整合能力

第二十六講 完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理能力

第二十七講 內(nèi)控能力、風(fēng)控能力

第二十八講 體制機(jī)制、管理創(chuàng)新能力

展望篇 國企打造升級版，著力點(diǎn)從企業(yè)到資本

一、十九大后國企邁入高質(zhì)量發(fā)展新階段

二、混合所有制試點(diǎn)積極推進(jìn)

三、上市公司成為央企混改主要載體

央企試點(diǎn)新探索

案例一：中糧改組國有資本投資公司做法

案例二：國投改組國有資本投資公司核心要點(diǎn)

案例三：招商局做法：放權(quán)39項(xiàng)，引入個(gè)人跟投機(jī)制

案例四：國新、誠通改組國資運(yùn)營公司突出亮點(diǎn)：設(shè)立基金

案例五：神華改組國有資本投資公司經(jīng)驗(yàn)

各地方?。ㄊ校賴蠡旄男逻M(jìn)展

一、天津市：國企混改關(guān)鍵在于發(fā)揮企業(yè)家作用

二、上海市：鼓勵(lì)非公資本更深層次參與國企混改

三、重慶市：積極推動(dòng)混改，10家市屬國企試點(diǎn)員工持股

附錄：相關(guān)政策

一、國發(fā)〔2018〕23號

二、國辦發(fā)〔2017〕38號

三、中發(fā)【2015】22號全文

四、國發(fā)〔2015〕63號全文

五、國辦發(fā)〔2017〕36號

六、《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》

七、《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》

八、上海市《關(guān)于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展鞏固提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)能級的若干意見》（滬府發(fā)〔2017〕36號）【見參考文獻(xiàn)〔25〕】

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